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「波音直营网址」京东:13万人的商业帝国,如何保持着惊人的活力?

 2020-01-11 17:22:59
[摘要] 现在是京东的第五次战略转型,升级后就是另一个商业帝国。相关多元化业务布局,给京东运营带来了两个非常明显的挑战:一是,对管理人员的挑战。在京东,权力分为三大类:财权、人权、业务权,如何进行分权呢?在京东,通过四个维度对bg和bu进行赋能,确保获得必要的技能与资源。京东赋能于人的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”,目的在于让业务负责人学会怎么来运用各种资源,形成相对独立的思考和决策能力。

「波音直营网址」京东:13万人的商业帝国,如何保持着惊人的活力?

波音直营网址,从光磁产品代理销售到大型综合零售电商,从单一业务到多元化扩张,从数十名员工到13万员工,交易额增长9万倍,十九年里,京东走过了一条充满挑战又充满荣耀的超高速创业发展之路。

这一路经历了四次战略转型:从线下到线上、从使用第三方物流到自建物流体系、从专注3c品类到全品类扩张、从自营到开放平台,逐步形成了三大核心业务板块:电商(京东商城和海外电商)、金融(京东金融和互联网保险)、技术(京东大数据、云和智能)。现在是京东的第五次战略转型,升级后就是另一个商业帝国。

与中国很多集团化企业类似,京东也是沿着“先儿子,后老爸”的发展路径,直到2014年才正式成立了京东集团。一开始,衍生出来的创新业务,都是在原有平台上运营;随着创新业务不断发展壮大,和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显,最终,“老爸”这个集团总部应运而生。

相关多元化业务布局,给京东运营带来了两个非常明显的挑战:

一是,对管理人员的挑战。集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。此外,每个业务板块的领军人要突破之前作为部门负责人的思维惯性,站在“山顶”进行战略性思考和决策。

二是,对管理模式的挑战。业务模式的差异化,导致了各自对组织能力的需求不尽相同。但同时,各个业务板块之间又不是割裂不相关的,反而需要密切的高效协同,打造1+1>2的合力效果。

不同的业务板块和事业部(15年京东还进行了组织架构的事业部制调整),正如火车的一节节车厢。业务复杂度增加、人员规模膨胀,后面的车厢也就越多,如果还沿袭之前的集权式管理,就如同绿皮火车一样,只有火车头有动力,速度会越来越慢。此时,如果通过授权式管理,就能把绿皮火车换成动车组,让每一节车厢都有动力源。

京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新,而之前“事无巨细的事前审批”式中央集权管理,势必已不适合,甚至会滋生严重的官僚主义。京东走向授权式管理成为必然,一句话总结京东组织变革的四个关键词:

❶ 授权:和客户相关的决策权下移,“让一线听得到炮火的人决策”。

❷ 赋能:从多个角度提供资源支持,培养员工独立思考和决策能力。

❸ 激活:通过授权、赋能,打造善打硬仗的小团队。

❹ 找边界:设置管理红线,做到企业管理的形散而神不散。

在京东,权力分为三大类:财权、人权、业务权,如何进行分权呢?总方向是:从集团总部到bg、从bg到bu,和客户相关的决策权往下移,“让一线听得到炮火的人决策”。

一.财务授权,集团总部负责总包预算管控,bg在预算内自主调配费用。例如,bg如果觉得今年市场预算过多,但在未来3年内需要培养很多人才,管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里。

二.人事授权,集团总部负责高管人才的选、用、育、留和调配(高管包括vp级别及以上管理人员);bg负责总监及以下人员的人事管理,并在预算范围内进行激励资源的分配。

三.业务授权,集团总部负责大方向的战略制定、风险把控及跨bg重大资源调配;bg则负责经营策略制定、营销资源和业务活动的日常管理。授权目的就是让一线听得到炮火声音的人来快速决策、快速响应。

京东实践中,授权有两个最关键的事情:“授什么权”和“收什么权”,并要坚守“控权守住管理红线,授权做到经营自主,及时反馈、持续优化”的原则。

授权之后,还需进行赋能,这不是简单理解上的培训,而是系统化的工作。在京东,通过四个维度对bg和bu进行赋能,确保获得必要的技能与资源。

一,机制赋能,机制是非常重要的,包括管控机制、内部结算交易机制、会议沟通机制、数据监测预警与改进机制。从机制上让负责人明晰自己的工作成果,实现赋能。

二,组织赋能,通过给各业务配备独立的hrbp(人力资源业务伙伴)、财务bp(财务业务伙伴)和研发人员,形成业务运营闭环,业务负责人则聚焦于业务和战略决策层面。

三,实践赋能,孵化新业务时,先由集团总部全面托管,待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶,参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。

四,专业赋能,通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等多样方式,提升bg和bu管理团队的专业能力,支持员工跑得更快。

京东赋能于人的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”,目的在于让业务负责人学会怎么来运用各种资源,形成相对独立的思考和决策能力。

受“杨三角”理论模型的启发,京东通过“授权”、“赋能”让一线听得见炮火的人,有权力决策、有能力决策,激发他们愿意决策的意愿,从而激活整个组织活力。正是打造了一个个善打硬仗的小团队,让13万员工成为了来之能战、战之能胜的铁军,一直保持灵活敏捷和高执行力。

但是,“授权”、“赋能”并不是静态不变的,两者的投放力度需要结合考虑各bg、bu的发展阶段、业务复杂度、核心团队对公司价值观的践行程度以及能力成熟度。所以这是个磨合的动态过程,其中的磨合剂就是“找边界”——在实践中调整尺度,不断完善。

“找边界”的基础是管理红线,这个庞大组织将实践经验和管理理念进行提炼,无论之前的人事管理八项规定,还是近期刚刚升级的人事与组织效率铁律十四条,通过这些来进行“原则管理”。不管是哪一级的管理者,都要遵守这些原则。可以说,在京东,虽然具体决策者不同,但是决策的依据都是一样的,真正起到“形散而神不散”的管理效果。

一家企业仅仅有初心是不够的,成败往往在于:你有没有用好人。这是刘强东第一次创业失败后收获的经验,“团队是最基础的,大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。”

从中关村一家卖碟片的档口,到如今市值600亿美元,京东所坚持的很多道理看似平凡,但在更长的周期里,能让企业拉开差距的往往正在于此。这也是很多卓越公司的共同点,它们在组织能力建设方面并没有太多花样,而是将复杂的问题总结成简单的规律,然后持之以恒地落到实处。

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